Management reflections – 2022
O actiune in premiera, ampla si deosebit de utila
A new RAMS initiative, very comprehensive and useful
Filiala Cluj SAMRO condusă de profesorii Liviu Ilieș și Daniel Metz, a avut inițiativa organizării unei conferințe-dezbatere, structurată pe 2 paneluri, cu participarea unor manageri de top din Cluj și a unor cadre universitare. Reliefăm că este prima inițiativă de acest fel a unei filiale SAMRO, care marchează un semnificativ pas înainte în operaționalizarea unuia dintre principalele obiective ale SAMRO – amplificarea dialogului și conlucrării dintre mediul de afaceri și cadrele didactice universitare membre ale societății.
În cadrul primului panel ” Provocări ale managementului în contextul macroeconomic actual”, moderat de prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu, au avut intervenții consistente prof. univ. dr. Răzvan Nistor de la Universitatea Babeș-Bolyai, dr. Adrian Crivii, presedinte executiv al Asociației Mondiale al Organizațiilor de Evaluatori, dr. Florin Petean, director executiv al Centrului de Dezvoltare Managerială și Voicu Oprean, CEO al AROBS Transilvania. În cadrul dezbaterilor s-au conturat mai multe provocări majore pentru managementul entităților în complexul context actual, precum și priorități și abordări de contracarare a provocărilor.
În panelul secund, cu tema “Viitorul managementului resurselor umane în industria de tehnologie” moderat de prof. dr. Daniel Metz, președinte al consiliului de adminstratie NTT DATA România, au prezentat puncte de vedere Alina Negru, director general la Emerson, Călin Văduva, CEO la Fortech, Sabin Sărmaș, presedinte al comisiei pentru tehnologia informațiilor și comunicațiilor a Camerei Deputaților și Adela Negru, manager al resurselor umane la NTT DATA România. În cadrul intervențiilor s-au reliefat probleme majore de natură umană cu care se confruntă în prezent managementul companiilor high-tech și s-au conturat modalități inovative de soluționare.
Pe langa intervențiile specialiștilor menționați au formulat întrebări și au făcut comentarii o parte dintre cei peste 70 de participanți la manifestare, majoritatea manageri și specialiști din companii performanțe din Cluj.
Prin întreg conținutul sau, manifestarea s-a dovedit interesantă, fiind avansate abordări și posibile soluții utile creșterii funcționalității și perfornmanțelor companiilor în actualul context VUCA.
În finalul acțiunii, s-a convenit organizarea trimestrială a acestui tip de manifestare, precum și elaborarea și publicarea sub egida SAMRO, a mai multor studii de caz, axate pe managemenul firmelor performante participante la conferință.
Sperăm ca în viitor și alte filiale SAMRO să inițieze astfel de manifestări, benefice atât pentru pregătirea managerială universitară, cât și pentru mediul de afaceri și companii, în contextul “epocii crizelor constante”, care potrivit specialiștilor, s-a declanșat în ultimii ani pe plan mondial.
Dimensiunea umană a manifestărilor științifice
Human dimension of the scientific conferences
Tema editorialului mi-a fost ”inspirată” de cea de a 16-a Conferință Internațională de Management IMC 2022 – derulată la începutul acestei luni la Academia de Studii Economice – în organizarea Facultății de Management, sub egida științifică SAMRO. A fost prima conferință cu participare directă, ”față în față”, a specialiștilor în management, după 3 ani de întrerupere forțată. Desigur, pe parcursul conferinței s-au derulat mai multe evenimente care ar merita să fie punctate. O să mă rezum la un singur element, care mi se pare cel mai semnificativ.
În toate fazele derulării conferinței, începând cu primirea și înregistrarea participanților, continuând cu lucrările prezentate și audiate în plen, în aula Academiei, cu participarea la dezbaterile pe secțiuni, lansarea volumului SAMRO de abordări și studii de caz manageriale relevante, Adunarea Generală SAMRO și cu derularea mesei festive la un restaurant ”cool” de pe Calea Victoriei, un „freamăt uman intens” se percepea la cvasitotalitatea participanților -români și străini, tineri, maturi sau seniori, de sex feminin sau masculin, cadre didactice, manageri sau doctoranzi. Cred că aceasta a fost și explicația principală a frecvenței interpelărilor în conferință, a intensității contactelor umane și discuțiilor în toate secvențele manifestării. În numeroase momente aveam impresia că cei prezenți vor să recupereze ”puținătatea” relațiilor interpersonale din ultimii ani, determinate de pandemia Covid-19.
Ne-a făcut o mare placere să constatăm – și din perspectiva manifestărilor științifice – cât de dorite, placute și benefice sunt contactele umane directe și relațiile interpersonale. Toți avem nevoie de ele, pe fiecare și împreună ne potențează energiile și acțiunile, ne stimulează participarea și implicarea intensă umană și științifică.
Să sperăm că revenirea la normalitate pe acest plan nu va fi perturbată în viitor de alte crize profunde. Să sperăm că în perioada următoare vom prețui mai mult posibilitatea de a ne întâlni, comunica și conlucra în mod direct, fără opreliști contextuale, că vom prețui normalitatea și o vom manageria mai util și plăcut.
RECONSTRUIREA ȘCOLILOR DE MANAGEMENT
ÎN BENEFICIUL SOCIETĂȚII
Rebuilding business schools to benefit society
Titlul acestui editorial este o preluare integrală a titului unui studiu recent mediatizat în mai multe publicații ale Academiei Americane de Management (AOM).
Analizele efectuate, în principal de profesoara britanică Laura Colombo, duc la concluzia că universitățile, inclusiv școlile de management, sunt departe de a “inspira” efectuarea schimbărilor de care are nevoie societatea. Se avansează teza că este necesară o educație managerială civică, care să fie focalizată pe ”înflorirea ecologică și înflorirea umană”. Educația managerială civică trebuie sa elimine patru disfuncționalități majore actuale și să le înlocuiască cu abordări radical diferite.
Prima disfuncționalitate se referă la “cultivarea“ lăcomiei și exacerbarea concurenței, încurajându-se deciziile și acțiunile “lacome”, care diminuează sensibilitatea privind impactul acestora asupra altor persoane și organizații. Această situație a devenit foarte evidentă în criza mondială 2007-2009. Se propune în loc, mutarea accentului asupra “naturii umane cooperante“, caracterizată prin simțul responsabilității față de ceilalți.
A doua disfuncționalitate constă în excesiva preocupare pentru elementele cantitative referitoare la rezultate, indicatori, etc. ceea ce duce la neglijarea sistematică a resurselor umane care de fapt, le generează, le produc. Remediul constă în aducerea în prim plan în școlile de management “a valorilor și virtuților“, (protejarea naturii, justiția mediului, etc.) și în redefinirea fericirii publice ca fiind înflorirea ecologică și umană pe termen lung.
A treia disfuncționalitate o reprezintă cultivarea inegalității, în școli învățăndu-se că sistemul capitalist este singura alternativă de economie și societate care trebuie luată în serios. Soluția propusă este ca în cadrul proceselor educaționale să se pună sub semnul întrebării fundamentele economiei actuale, să se examineze consecințele sale și să se caute alternative la tipul de business care se practică în prezent.
A patra disfuncționalitate o constituie ignorarea și facilitarea deteriorării mediului datorită faptului că în teoria și învățământul economic și managerial sunt tratate separat ecologia, politica și economia și nu se corelează, elementele de esență referitoare la degradarea ecologică, schimbarea climei sau inegalitatea umană, aflându-se la periferia proceselor educaționale. Aceasta duce la practici economice si sociale nesăbuite și periculoase pentru om și natură. Alternativa o reprezintă “echiparea studenților cu abilitatea de a întelege principiile de bază ale ecologiei și naturii umane” și de a proiecta și manageria în organizații modalități care să determine înflorirea ecologică și umană, pe baza luării în considerare a interdependențelor dintre mediu, societate și economie.
Concluzia specialiștilor: educația managerială trebuie schimbată din temelii pentru a fi în stare să facă față marilor provocari societale actuale. Aceasta implică un dialog intens și încurajarea reflecțiilor și acțiunilor în cadrul universităților, cu implicarea profundă a principalilor stakeholderi.
MANAGEMENT 3.0?!
Management 3.10?!
Managementul 3.0 reprezintă unul dintre termenii și abordările manageriale noi, care se vehiculează cu frecvență crescândă în ultimii ani. Desigur, denumirea de management 3.0, ca și precedentele 2.0 sau 1.0, nu ”spune” nimic despre conținutul său, dar ea se încadrează în curentul cristalizat în ultmele decenii, al cărui simbol cel mai cunoscut este revoluția industrială 4.0.
Managementul 3.0 a fost conturat de către specialiștii în domeniul managementului proiectelor și tinde să fie extins în zona mult mai cuprinzătoare și complexă a managementului organizațiilor. Rezumând conținutul acestui concept, pe baza consultării mai multor studii (vezi J.Appelo, J. Jimeno, C.Piwowar-Sulej, M.Soltysik s.a.) putem concluziona că acesta reprezintă un mod de gândire și de abordare sistemică a unei entități, focalizate pe anticiparea schimbărilor contextuale și pe reacționarea organizatională rapidă, agilă și creativă la acestea, inducând un plus de funcționalitate și performanță. Potrivit specialiștilor, managementul 3.0 constă în 6 piloni:
- energizarea oamenilor, ”activarea”, creativitatea și motivarea acestora devenind priorități ale organizației;
- ”împuternicirea” echipelor, stimulând auto-organizarea de echipe și asumarea de către acestea de noi competențe și responsabilități, utilizând frecvent metoda delegării;
- corelarea valorilor și culturii persoanelor și organizației diminuând constrângerile existente;
- dezvoltarea de abilități și competențe ale resursei umane, având în vedere obiectivele organizaționale urmărite și procesele de muncă implicate;
modelarea și dezvoltarea structurii organizației, făcând să fie ambidextră, adică performantă în realizarea obiectivelor și sarcinilor curente și, concomitent, să anticipeze și să pregatească viitorul; - îmbunătățirea și perfecționarea continuă a modului de a gândi, decide și actiona în cadrul organizației pentru a-și mentine și amplifica performanțele.
Pentru specialiștii în managementul organizației cei 6 piloni nu reprezintă noutăți. Desigur,”reactualizarea” lor și promovarea concomitentă și competentă pot genera în numeroase întreprinderi amplificări ale functionalității și performanței.
Având în vedere ansamblul elementelor enunțate, răspunsul la întrebarea este managementul 3.0 un nou tip de management, nu credem ca poate fi afirmativ. Dar, cunoașterea conceptului este utilă în special prin aducerea în prim plan a unor elemente esențiale, adesea neglijate și printr-o viziune sistemică asupra organizației care, din păcate, nu se găsește frecvent în practica managerială din companii.
ORGANIZAȚII PROTECTIVE LA TRAUMĂ TRAUMA-INFORMED ORGANIZATIONS
Între noile concepte și abordări manageriale majore conturate în contextul turbulent al ultimilor ani, menționăm cel referitor la ”organizația protectivă la traume”. Fundamentul apariției sale îl reprezintă faptul că numeroase persoane – și cu frecvență crescândă în contextul crizelor din ultimii ani – suferă traume de diverse naturi. Potrivit unor cercetări publicate de Harvard Business Review, aproximativ 6 din 10 bărbați și 5 din 10 femei au suferit de cel puțin o traumă.
Pornind de la aceste constatări și de la realitățile și traumele din companii, consultanta Katharine Manning a conturat conceptul de organizație protectivă de traumă pe care o definește ca acea organizație care își derulează activitățile înțelegând traumele și efectele lor negative asupra salariaților săi și comunităților pe care le deserveste și care acționează pentru a le atenua efectele. Potrivit acestei specialiste ”este posibil să nu putem prevedea sau evita viitoarele crize cu care organizația va fi confruntată, dar prin anticipare, planificare și dedicare, organizația poate fi pregătită pentru a face față viitoarelor provocări – indiferent care vor fi – și pentru a deveni mai puternică în final”.
Construirea organizației protective la traumă implică acționarea, în principal, pe trei planuri:
- ascultarea permanentă de către manageri și colegi a persoanelor care trec prin aceste traume, manifestând receptivitate, înțelegere și încurajare;
- furnizarea de suport intangibil și tangibil – psihologic, informațional, financiar, material, medical, etc. – persoanelor traumatizate pentru a se vindeca și elimina efectele traumelor;
- generarea, la personalul firmei și în comunitățile implicate, de încredere în organizație și managerii săi, prin strategii, politici, reguli, decizii, acțiuni și comportamente suportive în prevenirea, atenuarea și soluționarea problemelor asociate traumelor.
În contextul actual, în care se apreciază că în perioada următoare numărul, diversitatea și intensitatea crizelor la nivel societal și organizațional se va amplifica, dezvoltarea de organizații protective la traumă devine esențială, cu efecte benefice atât asupra persoanelor implicate, cât și asupra sustenabilității și performanțelor organizației.
Elementele prezentate pledează petru includerea problematicii organizației protective la traumă în tematica disciplinelor manageriale din universitățile din România.
”Bifurcarea” tipurilor de masterate în management Bifurcation of MBA types
Tema abordată în cadrul unuia dintre ultimele forumuri lunare organizate de MIT Sloan Management Review a fost viitorul programelor de MBA. Opiniile a peste 20 de profesori de la universități de top din America de Nord și Europa au fost relativ diverse în multe privințe. Principala concluzie care s-a desprins – pe fondul intensei utilizări a învățământului online din ultimii ani cauzată de criza Coronavirus – a fost că se va produce o bifurcare a MBA.
MBA tradiționale, cu o durată de 2 ani și cu un conținut generalist se vor menține, în special în cele mai bune universități. Între argumentele care susțin această evoluție menționăm: prestigiul și legitimitatea acestora în rândul leaderilor din companii, din business, natura lor generalistă mai adecvată persoanelor interesate să devină manageri, importanța și puternicul impact pozitiv al interacțiunilor personale directe, furnizarea de oportunități de relaționare (networking) intre participanti, dezvoltarea abilităților manageriale interpersonale, esențiale pentru un management performant, s.a.
Concomitent, vor continua să se dezvolte programele de pregătire managerială online, inclusiv cele specializate în anumite domenii. Dintre argumentele prezentate menționăm: accesibilitatea mai ușoară, costurile mai reduse, asigurarea multora dintre acumulările de cunoștințe furnizate de programele MBA tradiționale, dezvoltarea bazei tehnico-materiale și know-how-ului necesar acestora în ultimii ani, flexibilitatea ridicată în ceea ce privește locația și timpul solicitanților, adaptarea mai ușoară la cerințele și modularizarea specifice ale cererii de pregătire managerială, s.a.
Am fost surprins însă că, în cadrul acestui forum nu s-a avut în vedere și varianta de pregătire managerială hibridă – parțial online și parțial învățământ ”față în față”. În opinia noastră, această variantă va prolifera pe termen mediu și lung, în încercarea de a cumula avantajele celor două tipuri de pregătire managerială și, firește, și de a diminua dezavantajele lor.
Pentru învățământul managerial din România, pentru membrii SAMRO, optarea pentru anumite tipuri de pregătire managerială este un element strategic de maximă importanță, care implică decizii bazate pe aprofundate evaluări, analize și prognoze.
LEADERSHIP DISTRIBUIT - DISTRIBUTED LEADERSHIP
In ultimii ani, in contextul intensificarii si accelerarii trecerii la economia bazata pe cunostinte si digitaliare, al crizei generata de Covid-9 si a altor mutatii contextuale de diverse naturi, se constata o amplificare a inovarii, atat in teoria cat si in practica manageriala.
Leadershipul distribuit repezinta un nou concept si o practica manageriala care se bucura de o mare atentie din partea specialistilor in management. Potrivit profesorilor Deborah Ancona, Meredith Somers, Kate Isaacs si Elaine Backman, de la MIT Sloan, binecunoscuta universitate nord americana, leadershipul distribuit consta intr-un ansamblu de practici autonome colaborative, manageriate printr-o retea de leaderi formali si informali in cadrul organizatiei. Acest nou tip de leadership semnifica o schimbare de la leadershipul bazat pe comanda si control la leadershipul care ofera mai multa autonomie oamenilor pentru a inova, folosind mijloace necoercitive pentru a-i focaliza asupra realizarii scopului comun. Acestia isi contureaza in cadrul organizatiei o abordare strategica, muncind in echipe care permit entitatii sa faca fata cu succes evolutiei tehnologiei si riscurilor externe de natura geopolitica, pandemica, climatica, demografica sau de alt tip.
Leadershipul distribuit se fundamenteaza pe patru capabilitati esentiale:
- relationare, dezvoltand relatii suportive intre componentii unei organizatii si „aducand” oamenii impreuna, pornind de la perspective umane asupra mediului;
- „sensemaking”, prin crearea si/sau actualizarea de reprezentari ale mediului complex organizational si extraorganizational, care fac posibila actionarea mai eficace;
- vizionare, prin conectarea conceptiei leaderului asupra viitorului cu misiunea generala a organizatiei;
- inventare, prin crearea de noi structuri si/sau procese capabile sa faca noua viziune sa dea roade in organizatie.
Pentru a facilita managerilor de varf sa utilizeze cu succes leadershipul distribuit, specialistii americani au elaborat si un „check-list” cu urmatoarele elemente:
- cand persoane de la niveluri inferioare ale ierarhiei firmei vin cu idei privind noi obiective strategice, care au fost testate, permite acestora sa participe la conducerea proceselor de schimbare;
- ofera oamenilor posibilitatea de a influenta armonizarea lor cu rolurile de realizat, apeland la dialogul direct cu acestia, atunci cand au pasiunea, cunostintele, relatiile si timpul necesare pentru a avea succes, indiferent de pozitia lor in ierarhia companiei;
- realizeaza o conversatie sincera cu potentialii membri ai noii echipe, referitoare la capacitatea lor de a implementa noile idei si de a face parte din echipa;
- ofera coaching si oportunitati de invatare pentru ca oamenii sa-si dezvolte capacitatea decizionala, spiritul intreprenorial si celelalte abilitati implicate de noul tip de leadership;
- retine ca trecerea de la leadershipul bazat pe comanda si control la leadershipul distribuit nu semnifica ca managerii de nivel superior nu mai joaca un rol important in procesele de schimbare, ei ramanand arhitectii care faciliteaza si favorizeaza noile abordari intreprenoriale;
- realizarea schimbarilor necesita o anumita combinare a lantului de comanda-control cu noile moduri de munca si coordonare.
In opinia specialistilor de la MIT Sloan – la care subscriem si noi – acest nou tip de leadership corespunde abilitatilor si cerintelor noilor generatii de salariati, care cresc si se dezvolta intr-o lume bazata pe relationare, retelizare si creativitate.
“SA INTELEGEM SI SA PREGATIM VIITORUL” - TO MAKE SENSE OF THE FUTURE
Una dintre consecintele majore ale pandemiei Covid-19 o reprezinta intensificarea preocuparilor referitoare la ”descifrarea” si prefigurarea viitorului, atat la nivel organizational, cat si individual. Un recent webinar organizat de faimoasa universitate nord-americana MIT, la care au participat 250 de lideri si specialisti in management din peste 100 companii din numeroase tari si-a sintetizat dezbaterile in trei mesaje foarte pregnant conturate potrivit organizatorilor.
Mesajul 1: in aceasta perioada de scrutare si intelegere a ceea ce se petrece in jurul lor, indivizii se concentreaza asupra “propriului interior”, avand in vedere schimbarea obiceiurilor, retelelor si abilitatilor, incepand sa-si imagineze alte traiectorii in viata si noi ipostaze personale.
Mesajul 2: liderii, in organizatiile pe care le conduc, “privesc” in afara acestora mai mult decat de obicei, analizand cum se schimba “piata talentelor” si ce fac concurentii lor. Aceasta creaza o perioada si o forta propice pentru schimbari si, concomitent, frustrare si neliniste datorita intarzierilor institutionale. Liderii sunt foarte preocupati de inertia propriilor organizatii, care le trage inapoi.
Mesajul 3: in aceasta perioada necesitatea pentru schimbare se amplifica, iar acele persoane si organizatii care actioneaza acum isi vor “pava drumul” catre viitor si vor deveni modele pentru ceilalti.
Prezentam aceste trei mesaje privind schimbarile manageriale care se produc in abordarea modificarilor cerute de “noua normalitate”, intrucat ele pot reprezenta repere esentiale pentru fiecare membru SAMRO in a-si intelege, prefigura si “pava” propriul viitor, in conceperea si realizarea proceselor educationale si in implicarea pentru remodelarea managementului autohton care este normal sa se inscrie in noile tendinte din managementul performant.
RELAȚIA FERICIRE PERFORMANȚĂ ÎN MANAGEMENT - RELATIONSHIP BETWEEN HAPPINESS AND PERFORMANCE IN MANAGEMENT
Performanța reprezintă – așa cum se știe de către toți profesioniștii – obiectivul managementului în orice entitate și, concomitent, criteriul esențial de apreciere a calității acestuia. În consecință, este absolut normală preocuparea intensă și constantă de creștere a performanțelor managementului organizațiilor. Ca urmare, s-au conturat numeroase abordări teoretice și pragmatice focalizate asupra amplificării performanțelor manageriale.
În acest context, semnalăm un recent studiu publicat în MIT Sloan Management Review, care relevă conexiunea strânsă dintre fericirea resursei umane și performanțele sale și ale sistemului în care își desfășoară activitatea. Studiul la care ne referim s-a derulat în armata SUA, pe o perioadă de 5 ani, asupra aproape a unui milion de soldați. Înainte de a puncta rezultatele studiului considerăm oportun să prezentăm câteva cifre din care rezultă că armata SUA reprezintă cea mai mare afacere din SUA și din lume: 3 mii miliarde dolari active, stocuri de 290 miliarde dolari și aproape 1 milion de salariați.
Angajaților li s-a cerut să-și evalueze starea de bine (fericirea) și optimismul cu ajutorul unor teste speciale. În continuare, pe parcursul a 5 ani, s-au colectat informații privind evoluția și rezultatele obținute de aceștia, inclusiv în războaiele din Afganistan și Iran. S-a constatat că din aproape 1 milion de soldați numai 12% au primit distincții de diverse tipuri pentru performanțele obținute. Procentul soldaților care au primit distincții a fost de 4 ori mai mare în rândul celor evaluați inițial ca fericiți și optimiști, decât din cadrul celeilalte categorii, ceea ce semnifică o diferență uriașă.
În continuare, cercetările specialiștilor au demonstrat că fericirea și optimismul personal influențează într-o măsură mai mare decât ceilalți factori demografici implicați: rasă, vârstă, gen, educație, religie, etc. Concluziile principale desprinse au fost două:
• fericirea și optimismul persoanelor reprezintă cel mai consistent ”predictor” al performanțelor acestora în cadrul entităților;
• fericirea resursei umane utilizate reprezintă un avantaj competitiv pentru orice organizație, asupra căreia managementul trebuie să se focalizeze.
În final, o ultimă punctare: rezultatele acestui studiu nu sunt surprinzătoare întrucât și alte cercetări au ajuns la concluzii apropiate, dar reprezentativitatea eșantionului, organizației, perioadei avute în vedere și rigurozitatea investigației conferă un plus de credibilitate, ”forță” și impact, acestora.
În concluzie, fericirea și optimismul personal au un impact decisiv nu numai asupra propriei persoane, ci și asupra funcționalității și performanțelor entităților în care acestea lucrează. |
MANIFESTUL PENTRU UMANIZAREA”BUSINESS EDUCATION”- MANIFESTO FOR HUMANISING BUSINESS EDUCATION
În luna februarie 2022 a fost lansat manifestul menționat în titlu de către prestigioasa Academie de Management (AOM), împreună cu Asociația Internațională a Școlilor Iezuite de Afaceri (IAJBS), Asociația Internațională de Management Umanistic (IHMA) și Dicasteria pentru Dezvoltarea Umană Integrală (PRME) de la Vatican.
Acest manifest propune o nouă paradigmă în domeniul educației, prin care cei care absolvă programe în acest domeniu și liderii organizațiilor din toate domeniile să fie capabili să:
• fie creativi, inovativi și rezilienti
• ai aibă grijă de oamenii cu care muncesc și pe care îi conduc
• creeze procese de muncă demne
• construiască organizații care să fortifice comunitatea și iubirea
• co-creeze noi activități intreprenoriale și economice, care să „vindece lumea”
În vederea adoptării acestei noi paradigme, în manifest se indică ce trebuie făcut în „business schools”, diferențiat pe trei paliere:
– profesori
– lideri și manageri de facultăți
– studenți și cursanți.
Pentru profesori mesajul este: „Noi ne angajăm să contribuim la această transformare prin dezvoltarea de programe, curricule, materiale didactice, oportunități de dezvoltare personală și burse de studiu concepute în această viziune. Ne angajăm să creem pentru fiecare posibilitatea, atât în sălile de studii, cât și în afara lor, pentru a cere și descoperi ce dorește și este necesar pentru a genera transformare individuală și societală și a deveni cei mai buni lideri posibili din lume”.
Pentru o mai deplină edificare asupra conținutului și semnificațiilor acestui manifest strategic – în opinia noastră, esențiale în această perioada de răscruce a omenirii – atașăm manifestul integral în engleză.
Managementul responsabil / Responsible management
Unul dintre subiectele manageriale, larg și din ce în ce mai des dezbătute în ultimele decenii în literatura de specialitate internațională, îl reprezintă “responsible management”. Această focalizare pe managementul responsabil este firească în condițiile în care managementul la nivelul tuturor entităților a devenit din ce în ce mai influent, iar un număr tot mai mare de persoane – manageri și executanți – constientizeza impactul sau decisiv asupra funcționalității, performantelor și sustenabilității tuturor sistemelor, indiferent de mărime, profil, amplasare, etc. și asupra oamenilor implicați.
Abordările managementului responsabil au fost și sunt foarte diferite, nu rareori parțial contradictorii, ceea ce nu este de natură să contribuie la perceperea semnificației și importanței sale și, mai ales, la practicarea sa performantă.
O recent publicată lucrare – O. Laasch, R. Suddaby, E.R.Freeman and D. Jamali (eds.) The Research Handbook of Responsible Management. Cheltenham: Edward Elgar – contribuie substanțial la progresul demersurilor științifice și pragmatice ale managementului responsabil.
Sunt identificate 6 tipuri de abordări manageriale responsabile:
1. managementul responsabil în raport cu cerințele entității și contextului sau;
2. leadershipul responsabil focalizat pe binele oamenilor, companiei și societăți;
3. managementul axat pe reechilibrarea societății;
4. managementul ca răspuns adecvat la provocările situationale cu implicații etice majore;
5. managementul cu “caracter uman”, ghidat de valorile umanistice universale;
6. managementul ce armonizează stakeholderii entității si asigura integrarea muncii cu viață personală.
Pentru aceste tipuri de management responsabil se identifica 4 categorii de parametri esențiali pentru înțelegerea și operaționalizarea lor:
• agentul managerial care operaționalizează managementul responsabil;
• “subiectul“față de care se manifestă responsabilitatea managerială;
• sfera de cuprindere a responsabilității manageriale;
• procesele manageriale implicate în exercitarea responsabilității manageriale.
Prezentarea de către noi a acestor elemente privind managementul responsabil are ca prim scop să reamintească membrilor comunității SAMRO, rolul și impactul major, în continuă creștere, pe care managementul le are, ce trebuie conștientizate pe deplin și manageriate, cu un plus de implicare și eficacitate. Al doilea scop avut în vedere se referă la punerea în practică a concluziei principale care se desprinde din abordarea prezentată: managementul responsabil semnifică faptul că managerii, prin viziune, decizii, actiuni și comportamente, să genereze în entitățile în care conduc, maximum de efecte pozitive pentru ele, stakeholderii lor și societate, care să fie sustenabile și să determine “bine”personal, organizațional și societal.
Pentru învățământul managerial universitar din România este necesar și onorant să contribuie substanțial la mediatizarea și practicarea managementului responsabil sub multiplele sale fațete.
„ERA CRIZELOR CONSTANTE” ȘI MANAGEMENTUL
„THE ERA OF CONSTANT CRISIS” AND THE MANAGEMENT
Este firesc ca la început de an să scrutăm viitorul contextual pentru a-l anticipa, pregăti, și – cat se poate – influenta și chiar modela.
Am făcut un „tur” al studiilor publicate în trei dintre cele mai influente reviste de management din lume (Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review și California Management Review) și din multiplele și complexele prefigurări ale evoluțiilor viitoare se conturează destul de pregnant anticiparea că vor fi crize mai multe și mai intense, ca va începe o „eră a crizelor constante”. În mod firesc, aceste crize vor impacta toate resursele, activitățile, conditionalitătile și performantele tuturor entităților social-economice. Cele mai frecvente și mai intens anticipate crize privesc: clima, globalizarea, creșterea inegalităților, demografia și mediul ecologic. Firește, toate aceste crize vor avea și multiple consecinte economice negative, unele în mod cert putând să genereze crize economice majore. Crizele, dat fiind stadiul actual al evoluțiilor pe terra, vor afecta toate tările indiferent de nivel de dezvoltare, mărime sau amplasare geopolitică.
În mod natural managementului, începând cu cel international și national, continuând la toate celelalte paliere, îi revine misiunea de a se focaliza asupra „fenomenului crizelor”, de a le aborda previzional, începând cu identificarea și „descifrarea” cauzelor și condițiilor de apariție și manifestare. Obiectivele trebuie să fie două: a) să preîntâmpine prin strategii, politici, decizii și acțiuni adecvate crizele care pot fi eliminate; b) să diminueze intensitatea impactului și consecințele negative ale crizelor care sunt de neevitat.
Dacă managementul, începând cu cel politic și economic international și national, nu conștientizează aceasta situație și nu se trece rapid și intens la acțiune, pe baza unei abordări sistemice, previzionale și preventive, axată pe cauze, valorificând imensele posibilități pe care trecerea la economia bazată pe cunoștinte și digitalizare le oferă, atunci crizele respective vor „lovi” foarte intens și dureros, sub diverse forme, toată populația și întreagă viață economico-socială a planetei. Actuala criză generată de Coronavirus, declanșată în 2019 și încă în derulare în 2022, ne arata cât de nefaste și intense sunt consecințele negative pentru toate tările, pentru cvasitotalitatea populației si pentru toate tipurile de entități umane.
Vestea bună este că în teoria și practica managerială din ultimele decenii, mai ales la nivel de companii, s-au conturat numeroase abordări inovative care pot constitui fundamentul unui management eficace și eficient în era crizelor. Intre aceste elemente, esențiale pentru creșterea rezilienței entităților, menționăm selectiv următoarele: noi modele economice ale organizațiilor; strategii deschise; managementul bazat pe cunoștinte și digitalizare; managementul umanistic; leadershipul multinodal; managementul axat pe stakeholderi; inovarea 3600; focalizarea pe cunoștinte și capitalul intelectual; responsibilitatea sociala lărgită și intensă; lanțul virtual al valorii; cultura organizațională transformativă; focalizarea pe performante multidimenionale.
Valorificarea acestor abordări inovative, apelând pe scară largă la oportunitățile în continua amplificare furnizate de transformările digitale și trecerea la economia bazată pe cunoștinte (inteligenta artificială, the internet of things, big data analysis and cloud, etc.), reprezintă fundamentul de neinlocuit pentru ca în viitor omenirea să fie confruntată cu mai puține crize, de intensitate mai redusă și cu consecinte negative umane, economice, sociale și politice, sensibil mai reduse, suportabile fară constrângeri, presiuni și conflicte majore, de către populație și sistemele social-ecnomice.