Social Networks

Facebook Linkedin

Management reflections – 2023

December

Impact uriaș al inteligenței artificiale generative asupra resurselor umane și afacerilor
Huge impact of the generative AI on the human resources and businesses

Un recent studiu bazat pe analiza a peste 160 milioane de locuri de muncă, publicat în Harvard Business Revew, a relevat intensitatea și multiplul impact al inteligenței artificiale (IA) generative asupra resurselor umane și afacerilor din companii. Selectiv, prezentăm câteva dintre elementele de esență decelate ca urmare a acestei foarte cuprinzătoare și prospective cercetări științifice:

  • se manifesta tendința de fuziune a ființelor umane cu inteligența artificială, care determină o creștere substanțială a productivității și veniturilor organizațiilor; paradigma om + IA pune accentul nu pe înlocuirea omului, ci pe ”împuternicirea” sa, pe creșterea potențialului și eficacității sale;
  • procesele de muncă bazate pe abilitați cognitive, cum ar fi ordonarea și monitorizarea informațiilor, se pretează într-o măsură mai mare la utilizarea IA generative, care produce rezultate net superioare executării lor de către oameni;
  • cu cât procesele de muncă implică mai multă empatie și interacțiune socială, cu atât ele sunt mai puțin expuse la utilizarea IA generative;
  • cu cât procesele de muncă apelează la munca fizică a oamenilor, cu atât ele sunt expuse mai mult la folosirea IA generative;
  • pe baza înțelegerii părților bune și a celor care nu sunt bune ale IA, se pot determina care ramuri ale economiei și în cadrul lor, care profesii sunt cele mai susceptibile de a fi afectate de IA;
  • IA generativă se prefigurează nu numai ca o ”minune tehnologică”, dar și ca un foarte potent mecanism de contracarare a efectelor negative demografice referitoare la îmbătrânirea populației și diminuarea numărului de ani de muncă al indivizilor, prin creșterea productivității muncii;
  • IA generativă va determina o relansare puternică a economiei mondiale începând cu anul 2032.

Autorii studiului recomandă în locul unui ritm rapid de introducere a IA, să se recurgă la o combinație a unui ritm moderat de implementare a IA și unor politici guvernamentale intervenționiste, care să prevină o restructurare foarte abruptă a resurselor umane, ce poate genera efecte economice și sociale negative de mare anvergură. Elementele prezentate pledează convingător – deși indirect – pentru creșterea responsabiității, calității și sustenabilității managementului privat și a managementului public și a conlucrării lor performante.

November

ORCHESTRAREA FORȚEI DE MUNCĂ DIN ECOSISTEME // ORCHESTRATING THE WORKFORCE ECOSYSTEMS

“Orchestrarea forței de muncă” reprezintă un nou concept și, concomitent, o nouă practică managerială, decelate de cercetările știițifice realizate în comun timp de trei ani, de catre cunoscuta firma de consultanta Deloitte si Universitatea MIT din Boston. Fundamentul informațional al cercetării îl reprezintă mai multe sondaje realizate la nivel internațional pe un eșantion de 13.000 de manageri si 50 de interviuri cu ”top executives”.
Cercetările au relevat apariția ecosistemului de forță de muncă care înglobează atât resurse umane din cadrul organizației, cât și din afara ei. Principalele
categorii de resurse umane implicate sunt salariații entității, partenerii de afaceri cu contract pe termen lung, liberii profesioniști si muncitorii ”GIG” cu care colaborează, furnizorii de servicii pe termen lung, firmele complementare (furnizorii de accesorii, dezvoltatorii de reclame s.a.) și anumite tehnologii de top (robotics, chatbots s.a.)
Construirea unui asemenea ecosistem are la bază o abordare strategică, holistică prin orchestrare intenționată. În esență, aceasta constă în reunirea și armonizarea de resurse umane disparate, în vederea generării de sinergie și realizării de obiective strategice. Orchestrarea intenționată a forței de muncă – care include și chatbots și roboții – se operaționalizează prin opt modalități:

  • alinierea necesităților forței de muncă implicate cu scopurile și obiectivele strategice ale organizației;
  • alocarea proceselor de muncă de realizat, fortei de muncă interne și externe entității;
  • direcționarea componenților ecostemului asupra realizării obiectivelor strategice;
  • integrarea componenților externi în cultura organizațională a entității;
  • managerierea încrucișată a forței de muncă din activitatile funcționale ale ecosistemului;
  • măsurarea performanțelor tuturor  componenților forței de muncă orchestrate;
  • manageriere forței de muncă pentru a genera performanțe maxime;
  • furnizarea suportului de tehnologii necesare dezvoltării și managerierii forței de muncă orchestrate.

Elementele prezentate constituie repere esențiale ale noului cadru strategic destinat orchestrării prin ecosistem a principalilor stakeholderi ai  companiilor.

Fără îndoiala, noul concept și noua abordare managerială reprezintă componente majore ale trecerii de la managementul clasic axat pe proprietari, manageri si executanți, la noul tip de management focalizat pe stakeholderii relevanți interni si externi ai companiilor, apelând la tehnologiile digitalizate.

Octomber

Trei provocări majore ale învățării în companii // Three major challenges of learning in the companies

Prezentul editorial are la bază un foarte interesant studiu publicat de profesoara Lynda Gratton de la London Business School, în MIT Sloan Management Review. Analiza evoluțiilor recente din companii relevă că modelele clasice de training, de învățare din companii, sunt confruntate cu nu puține presiuni și dificultăți. Trei sunt principalele provocări care au fost identificate pe baza consultării unui număr apreciabil de CEO de companii:

  • Cantitatea de muncă ce trebuie prestată de salariați, mai ales de manageri, a crescut foarte mult în ultimii ani, la nu puțini manifestându-se stări de oboseală accentuată sau chiar epuizare. Ca urmare, preocupările pentru învățare s-au diminuat și presiunea pentru a acorda prioritate realizării sarcinilor de muncă s-a accentuat.
  • Procesele de muncă hibride au amplificat complexitatea proceselor de învățare. Flexibilizarea programelor de muncă ca și munca la domiciliu, fac deosebit de dificilă atât învățarea formală prin training-uri organizate de companii, cât și învățarea informală prin partajarea cunoștințelor între salariați. Se diminuează substanțial oportunitățile de învățare informală, de partajare mai ales a cunoștințelor tacite, esențiale pentru dezvoltare și inovare.
  • Evoluțiile din piața muncii au determinat o ofertă insuficientă de personal-manageri, specialiști și muncitori – cu un nivel de pregătire ridicat. Deficitul de pe piața muncii, îndeosebi de specialiști cu competențe digitale adecvate și de muncitori de înaltă calificare, obligă frecvent companiile să se focalizeze asupra propriilor resurse umane, din perspectiva recalificării, creșterii competențelor digitale și remodelării motivării lor pentru învățare și performanță. 

Pentru a face față acestor provocări, companiile trebuie să reînvețe cum „să învețe”. Modalitățile cele mai intens utilizate sunt:

  • personalizarea proceselor de învățare în funcție de nivelul și necesitățile specifice ale fiecărui salariat avut în vedere, valorificând facilitățile oferite de training-ul online, care sunt foarte consistente;
  • flexibilizarea învățării salariaților, în mod similar flexibilizării programelor de muncă dezvoltate cu succes în perioada pandemiei COVID-19;
  • diminuarea deficitului de muncă calificată, de competențe, prin focalizarea companiei asupra calificării și modernizării cunoștințelor propriilor salariați.

Elementele prezentate pledează pentru regândirea și remodelarea proceselor de învățare din companii – atât pentru manageri cât și pentru executanți – ceea ce impune elaborarea și implementarea de strategii și politici de resurse umane inovative, care să integreze noile facilități oferite de trecerea la economia bazată pe cunoștințe și digitalizare și să colaboreze inovativ cu universitățile și centrele de training.

September

Managementul algoritmic / Algoritmic management

În ultimii ani, în literatura consacrată managementului și-au făcut apariția numeroși termeni noi, deși, nu puțini dintre ei nu au un conținut inovativ consistent, care să justifice conturarea și utilizarea lor, unii merită să fie luați în considerare și utilizați în teoria și practica managerială.
În opinia noastră, managementul algoritmic se inscrie în aceasta ultimă valoroasă categorie. Ca urmare, considerăm că merită să-i consacrăm acest editorial la început de an universitar, când ”profesorii adevărați” își stabilesc noile elemente pe care le vor introduce la cursuri și seminarii.
Asupra managementului algoritmic există o varietate de abordări, parțial complementare, partial contradictorii. În continuare, punctăm selectiv câteva dintre elementele sale definitorii:

  • managementul algoritmic s-a conturat ca abordare pragmatică și conceptualizare științifică în ultimul deceniu;
  • managementul algoritmic în primi ani a fost tratat, în special, ca o utilizare a procedurilor de programare computerizată pentru coordonarea muncii în anumite organizații și contexte;
  • managementul algoritmic, în ultimii ani, este axat mai mult pe delegarea realizării anumitor procese manageriale unor algoritmi informatizați, care conțin adesea, elemente de inteligență artificială.
  • managementul algoritmic transformă practicile manageriale prin automatizarea sarcinilor manageriale, în special cele repetitive, și prin amplificarea rolurilor managerilor de decidenți și coordonatori;
  • managementul algoritmic determină modificări în conținutul muncii, atât al managerilor, cât și al executanților, al inter-relaționării lor și al dinamicii competențelor, responsabilităților și puterilor în organizație;
  • managementul algoritmic în forma să cea mai evoluată, se utilizează în platformele de muncă digitale, unde preiau procese de planificare, încadrare de personal, coordonare și control a multor activități;
  • managementul algoritmic se folosește cu bune rezultate și în unele companii clasice, mai ales în zona locurilor de muncă din producție, unde sarcinile repetitive predomină, determinând centralizarea cunoștințelor și controlului, redefinirea rolurilor și sarcinilor muncitorilor și disipând ”granițele” organizaționale din companie;
  • managementul algoritmic se dovedește deosebit de eficace și eficient datorită elementelor de inteligență artificială încorporate; performanțele unor binecunoscute companii – Uber, Amazon și UPS – o demonstrează din plin.
  • utilizarea managementului algoritmic ridică, pe de altă parte, și anumite probleme referitoare la etică, satisfacțiile personalului, raporturile dintre salariați și manageri și de aceea, specialiștii de la Organizația Internațională a Muncii consideră necesară acționarea în două direcții: un cadru cuprinzător de reglementare a raporturilor de muncă și apelarea pe scară largă la organismele participative.
  • managementul algoritmic se află în primele faze ale utilizării sale și, în continuare, sunt necesare aprofundate analize și studii vizând maximizarea beneficiilor și minimizarea problemelor dificile și dezavantajelor.

Desigur, nu avem pretenția – și nici nu am încercat – realizarea unei sinteze cuprinzătoare privid managementul algoritmic. Ceea ce ne propunem este punctarea câtorva elemente de esență și implicații ale managementului algoritmic, care să contribuie la sesizarea marelui sau potențial teoretic și pragmatic și – pe cale de consecință – de a i se acorda atenție specială de către profesorii și specialiștii în management din Romania.

August

Idei manageriale provocatoare ale profesorului David Teece* la Conferința EURAM 2023 / Professor David Teece provocative managerial ideas at 2023 EURAM Conference

La conferința anuală EURAM de la Dublin, 13-16 iunie 2023, profesorul Teece a susținut singura comunicare de management în plenul reuniunii, cu toti participantii, focalizata asupra capabilităților dinamice ale organizației, în cadrul căreia a formulat un set de idei  privind remodelarea teoriei și practicii manageriale.
Prezentăm în continuare selectiv și succint, principalele idei expuse, foarte bine apreciate de participanții la conferință, pentru că ele reprezintă elemente de esență ale reconceperii teoriei și practicii manageriale a organizațiilor:

  1. cercetarea științifică în domeniul managementului derulată în mediul academic și-a pierdut relevanța;
  2. managerii de entități și factorii de decizie politici au nevoie de o nouă teorie și metodologie managerială;
  3. începe o lume – societate și economie – nouă, iar managementul nu este pregătit pentru a-i face față;
  4. managementul trebuie schimbat bazându-se pe o abordare sistemică, la care s-a renunțat în ultima perioadă;
  5. este necesară o nouă teorie managerială sistemică, care să funcționeze performant în organizații;
  6. noi priorități economice și sociale trebuie stabilite pentru următorii 70 de ani;
  7. abordările trebuie să facă trecerea de la managementul în condiții de risc, la managementul în condiții de incertitudine, având în vedere evoluțiile contextuale prezente și viitoare;
  8. este necesar un nou cadru al demersurilor manageriale teoretice și pragmatice, de tip intreprenorial;
  9. în noua teorie și practică managerială factorii geopolitici vor juca un rol major;
  10. situarea în prim plan a capabilităților organizaționale dinamice care implică succesiunea „simtind, abordand si transformând” (sensing, seizing, transforming) poate reprezenta o coordonată esențială a remodelării teoriei și practicii manageriale;
  11. în remodelarea managementului companiilor guvernele trebuie implicate și tratate ca un partener major;
  12. entitățile de toate tipurile au nevoie de un nou model de management, de guvernare, care să fie capabil să genereze performanțe pe termen scurt, mediu și lung și sustenabilitate;
  13. transformările radicale implicate de noul model, de noua teorie managerială, vor fi foarte dificil de implementat, necesitând spirit intreprenorial, creativitate, eforturi majore continue și responsabilitate din partea entităților și a stakeholderilor acestora.

* Profesorul David Teece de la Universitatea din California, Berkeley este unul dintre cei mai cunoscuți și influenți profesori de management din SUA, fiind autorul a 286 de studii și 25 de cărți bine cotate. El a fost „speakerul” principal la conferința anuală EURAM de la Dublin, din 13-16 iunie, 2023.

July

Transformarea economiei pentru a genera "bine" - Conferința EUEAM 2023 / Transfoming business for "good" - EURAM 2023 Conference

Între 13 și 16 iunie 2023, la Dublin în Irlanda, s-a desfășurat conferința anuală a celei mai mari și importante organizații europene de management – EURAM. Ca urmare a participării directe la acest eveniment pe întreg parcursul său (exceptând ”petrecerea” finală din ultima zi), formulez câteva constatări, care ar putea prezenta interes pentru membrii SAMRO.

• EURAM, cu cei 2043 de membri, dintre care 422 sunt din afara Europei, grupati în 12 domenii manageriale, cărora li se transmit zilnic informații pe aproape înreg parcursul anului, este o organizație funcțională, cu servicii utile pentru membrii săi. Cea mai importantă și vizibilă manifestare o reprezintă conferința anuală, derulată în acest an în Irlanda, care furnizează 80% din veniturile organizației.

• Conferinta EURAM este cea mai mare conferință internațională de management organizată anual în Europa; câteva cifre prezentate de organizatori sunt edificatoare:

    • 1328 de participanți;
    • 432 de comunicări prezentate direct la conferință;
    • 100 de comunicări prezentate online;
    • 18 secțiuni, unele având mai multe subsecțiuni;
    • 2 sesiuni plenare.

• Comunicarea prezentată în plen de profesorul David Teece de la Universitatea din California, focalizată asupra capabilităților dinamice ale organizațiilor a cuprins numeroase elemente inovative, pledând în mod argumentat pentru conceperea unor noi teorii și practici manageriale, care să fie capabile să rezolve performant problemele noii economii și societăți ce se dezvoltă în prezent; aceasta implică modificarea radicală a cercetării științifice în management, care în opinia lui Teece, nu mai este  relevantă.

• Tematica comunicărilor, foarte variată, s-a cantonat frecvent pe aspecte manageriale de detaliu, multe fără nici o utilitate pentru managementul organizațiilor.

• Calitatea lucrărilor selecționate de organizații și prezentate la secțiuni a fost foarte eterogenă, nu puține fiind sub nivelul unor lucrări de doctorat medii.

• Atmosfera în cadrul conferinței a fost plăcută, cu o pronunțată notă informală, favorizantă schimbului de idei și interacțiunii umane.

• Organizarea realizată de Business School-ul Universității din Dublin a prezentat numeroase scăpări: spații subdimensionate, neactualizarea la săli a anunțurilor zilnice ale secțiunilor care se derulau în ele, cozi imense pentru mesele de prânz și la cafelele din pauze, întârzieri în servirea mesei și tratațiilor în pauze, defecțiuni ale sistemelor tehnice auditive, inclusiv la reuniunea inaugurală, s.a.

În ansamblul său, conferința EURAM a reflectat destul de fidel starea teoriei și practicii manageriale actuale, confruntate cu multe provocări, cu abordări eterogene și inegale, cu un exces de analize și studii pe aspecte de detaliu, adesea prea puțin relevante și cu insuficientă preocupare pentru ”reinventarea managementului”, a cărui necesitate este din ce în ce mai frecvent invocată de o parte dintre liderii managementului internațional, având în vedere trecerea la societatea și economia bazate pe cunoștințe și digitalizare.

June

Prima prioritate a CEO’s nord americani: reducerea costurilor / First priority of north american CEO’s: cutting costs

Boston Consulting Group (BCG) a publicat recent rezultatele unei cercetări la care au rspuns 769 de CEO’s de companii. În mod surprinzător, prioritatea majorității acestora -72% – este de reducere a costurilor. Cele mai frecvente modalități de reducere sunt:

• reproiectarea modelelor și proceselor operaționale (52%);
• diminuarea cheltuielilor indirecte (49%);
• simplificarea structurii organizatorice a companiei (47%);
• reducerea costurilor directe (43%).

Cel mai surprinzător este faptul că prioritatea diminuării costurilor este indicată în condițiile în care 79% dintre top manageri sunt optimiști în ceea ce privește performanțele propriei organizații în 2023.
Următoarele priorități ale companiilor pentru acest an sunt în consonanță cu cele din anii precedenți:

• asigurarea de resurse umane talentate și implicate (59%);
• intensificarea inovării (54%);
• finanțarea adecvată a activităților curente și viitoare (45%).

Aceste priorități sunt stabilite în condițiile în care aproape ¾ dintre top manageri au indicat că principalele elemente de natură economică care îi îngrijorează în acest an sunt inflația, creșterea dobânzilor și o potențială recesiune.
Concluzia specialiștilor de la BCG este că în condițiile în care anul 2023 este un an cu incertitudini și perturbații, asigurarea rezilienței companiilor este esențială în continuare, ceea ce impune o abordare echilibrată a reducerii costurilor și dezvoltării de capabilități care să ofere avantaje competitive în perioada următoare.
Fără îndoială, constatările cercetării BCG sunt utile și managerilor, profesorilor de management și celorlalți specialiști în management din Romania.

May

Contextualizarea managementului / Management contextualization

Contextualizarea managementului reprezintă – potrivit unui studiu publicat recent în Academy of Management Collections – o mutație esențială care s-a cristalizat și derulat în managementul organizațiilor pe parcursul ultimelor cinci decenii. Sintetic, contextualizarea managementului poate fi rezumată în deplasarea gândirii contextuale de la periferia managementului organizațiilor în centrul teoriei și cercetării manageriale.

Contextualizarea managementului se concretizează în patru tendințe relevante:

  1. schimbarea de la abordările universaliste la abordări contingente, mai concrete, mai particularizate, reflectând amplificarea complexității, volatilității și diversității mediilor în care organizația își desfășoară activitățile și a impactului acestora asupra managementului;
  2. proliferarea abordărilor multinivel ale managementului entităților, menite să descifreze interacțiunile dinamice dintre micro, mezzo și macro niveluri și să evidențieze implicațiile asupra managementului acestora;
  3. cristalizarea abordărilor ”poli-contextuale” în teoria și cercetarea managerială, care asigură luarea în considerare de către managementul organizațiilor, a multiplelor dimensiuni contextuale implicate – economice, psihologice, sociologice, ecologice, educaționale, juridice, digitale, etc.- și a interdependențelor dintre acestea;
  4. trecerea la cercetări fenomenologice care integrează ”bogăția” contextului managementului organizațiilor în structuri teoretice argumentate, ce determină conturarea de noi abordări și perspective, care direcționează atenția și investigațiile către problemele societale majore și implicațiile lor asupra managementului entităților.

Contextualizarea managementului este o reflectare a ascensiunii viziunii holistice, prezentă în toate zonele activității umane, care, pe baza acumulărilor masive de informații și cunoștinte din ultimele decenii și a”rafinării” mijloacelor și modalităților de tratare ale acestora, determină identificarea de elemente, abordări și soluții manageriale inovative, capabile să genereze creșteri substanțiale de funcționalitate, performanțe și sustenabilitate ale managementului organizațiilor.
Cunoașterea și luarea în considerare a mutațiilor asociate contextualizării managementului este indispensabilă pentru progresul cercetării, teoriei și practicii managementului entităților, în fiecare țară, inclusiv în România.

April

Tranzițiile contextuale ce impactează decisiv managementul IMM-urilor
Contextual transitions which decisively impact SMEs management

Consacrăm acest editorial IMM-urilor, pentru că ele reprezintă 99% din totalul companiilor în România și cvasitotalitatea țărilor lumii. Reamintim această realitate pentru că, din păcate, preocupările majore ale decidenților politici, economici și sociali, sunt focalizate nu asupra lor, ci la nivelul companiilor mari, din motive pe către le cunoaștem cu toții.
IMM-urile nu numai că reprezintă 99% din firme, dar înglobează cea mai mare parte a capitalului românesc privat din economie și au contribuții majoritare în crearea de locuri de munca, a PIB-ului și – direct și indirect – veniturilor la bugetul statului. În consecință, numărul, funcționalitatea, performanțele și sustenabilitatea IMM-urilor ar trebui să constituie o prioritate națională, ceea ce ar avea multiple consecințe pozitive nu numai asupra economiei, ci și asupra standardului de viață al populației.

În temeiul acestor realități, considerăm necesar să punctăm cele trei tranziții majore contextuale a căror cunoaștere și luare în considerare este decisivă pentru competitivitatea și sustenabilitatea sectorului de IMM-uri și implicit a economiei și societății românești. 

Prima este tranziția la economia bazată pe cunoștinte și digitalizare, care schimbă radical contextul economic, social, tehnic, educațional, etc. pentru IMM-uri. Focalizarea asupra cunoștințelor, a capitalului intelectual și a digitalizării devine treptat o precondiție a funcționării și sustenabilității firmelor.

A doua o constituie tranziția la întreprinderea bazată pe cunoștinte, ale cărei caracteristici sunt sensibil diferite față de întreprinderea clasică. Cunoștințele devin cele mai importante materii prime, factori de producție, produse, resurse și avantaje competitive esențiale. Se schimbă configurația întreprinderilor, prin cristalizarea și trecerea în prim-plan a funcțiunilor de cunoștințe și de training. Firma se focalizează pe performanțe multidimensionale – economice, sociale, ecologice, educaționale, etc.

A treia este tranziția de la managementul clasic la managementul bazat pe cunoștinte și stakeholderi. Noua disciplină și practică a managementului bazat pe cunoștinte și stakeholderi, deși preiau numeroase elemente de la managementul tradițional, încorporează multe și esențiale elemente noi: managerii bazați pe cunoștinte sau T manageri, strategii specifice focalizate pe cunoștinte, sisteme manageriale sensibil diferite structural și funcțional, leadership și cultură organizațională axate pe cunoștinte, etc.

Aceste trei tranziții se reflectă în noi oportunități, amenințări și provocări pentru IMM-uri, dar și pentru celelalte companii, determinante pentru dezvoltarea și performanțele lor.

Neluarea în considerare a acestor tranziții și a consecințelor acestora se repercutează negativ asupra IMM-urilor, ceea ce explică numărul mare de falimente și performanțe scăzute din zona lor.

Elementele prezentate ne-au determinat să aducem în atenția membrilor comunității SAMRO cele trei tranziții, pentru a le avea în vedere mai pregnant în activitățile didactice, de cercetare științifică, consultanță și economice, pe care le derulează.

March

Mutațiile societații actuale necesită un nou management
The present societal mutations require a new management

Un leitmotiv al ultimelor decenii, cu intensificare puternică în recenții 4 ani, l-au reprezentat sfidările si mutațiile societale. Firește, fundalul acestor schimbări îl constituie trecerea la noul tip de societate și economie, bazate pe cunoștințe si digitalizare, deosebit de complex și inedit, ignorat în bună măsură de factorii decizionali, mai ales de la nivel internațional și național. Ceea ce frapează este faptul că s-au produs numeroase crize internaționale, naționale și locale. Din păcate, aceste crize nu au încetat și nici elemente de optimism nu sunt prea multe.

În opinia noastră, una dintre cauzele generatoare ale acestei situații o reprezintă managerierea defectuoasă a celor mai importante elemente implicate. Desigur, geneza primară rezidă în absența managementului participativ constructiv, care ar fi trebuit să prevină sau cel puțin să atenueze substanțial urmările dezastruoase ale acestor crize. Aceasta afirmație este valabilă atât pentru criza Covid, cât și pentru criza Ucraina.

O a doua cauză majoră o constituie practicarea unui management învechit, bazat pe impunerea de decizii și soluții, pe forță, pe amenințări, pe represalii. Cele mai bune practici manageriale conturate la nivel de mari companii în ultimele decenii – Customer Relationship Management (CRM), Supply Chain Management (SCM) si Corporate Social Responsibility (CSR) – au demonstrat ca abordarea ”win-win”, care ia în considerare principalele interese ale stakeholderilor implicați, stabilind obiective comune, comunicând, colaborând, realizând compromisuri rezonabile și beneficii reciproce, este performantă si sustenabilă.

Nu întâmplător unii dintre cei mai reputați manageri de top și specialiști în management s-au pronunțat intens pentru reinventarea managementului. [(vezi de exemplu,”Renegade Brigade Manifesto”(Harvard Business Review, 2009), “The Compact for Responsive and Responsible Leadership – A Roadmap for Sustainable Long-Term Growth and Opportunity” (World Economic Forum 2017), „International Council of Small Business Manifesto„ (ICSB, 2021)].

Elementele prezentate conduc în mod logic la concluzia că este necesar la nivelul tuturor entităților – începând cu marile organizații internaționale și cele mai puternice state ale lumii și ajungând până la nivelul companiilor mici – să se apeleze la aceasta nouă viziune și abordare managerială.

In caz contrar, crizele de toate felurile și la toate nivelurile se vor multiplica si amplifica – deja, mulți specialiști afirmă că omenirea a intrat în ”era crizelor constante” – cu multiple și ample consecințe negative umane, educaționale, științifice, medicale, economice, sociale, militare, politice, etc.

Fără un management de acest fel, omenirea în general, și oamenii în special, vor fi confruntați cu din ce în ce mai multe dificultăți, cu toate că trăim în epoca istorică cu cel mai mare potențial de dezvoltare, bunăstare și fericire umană, epoca societății bazate pe cunoștințe și digitalizare.

February

Un "gap" masiv între speranțele companiilor privind digitalizarea și realizarea acestora
A massive gap between the companies expectations regarding the digital transformationa and benefits

Prezentul editorial are la bază în principal, rezultatele unei investigații derulate de binecunoscuta firma de consultanta Boston Consulting Group (BCG), la care au răspuns peste 2600 de directori generali și decidenți în domeniul digital din companii din 13 țări.
Prima constatare majora desprinsa de BCG a fost că așteptările foarte mari ale companiilor de la transformările digitale (inteligența artificială, ”deep tech”, Web3, etc.) privind obținerea imediată de beneficii nu corespund realității. Exista chiar un ”massive gap” între speranțe și realizările ”de facto”. 65% dintre companii au dificultăți majore în a angaja experți în inteligența artificială, ingineri de software sau ”data scientists”. 93% dintre organizații se străduiesc ”să navigheze” în zona tehnologiilor disruptive, care se dezvoltă rapid.

Cu toate acestea 60% dintre companii și-au planificat o creștere a investițiilor în domeniul transformărilor digitale în 2023. Cinci sunt zonele în care liderii de companii și departamente digitale consideră că vor fi cele mai mari provocări pentru companii:

  • realizarea de alegeri, de decizii corecte privind utilizarea tehnologiilor disruptive;
  • aplicarea pe scară largă în companii a noilor soluții digitale;
  • recrutarea de specialiști talentați care au cunoștinte competitive în aceste domenii;
  • prioritizarea investițiilor și direcțiilor de dezvoltare ale organizațiilor;
  • managerierea costurilor în condițiile incertitudinilor privind rata de recuperare a investițiilor în domeniul digital.

Optimismul managerilor și identificarea zonelor decizionale delicate reprezintă premise favorabile pentru ca tranformările digitale să progreseze rapid și să genereze într-o masură mai mare rezultatele așteptate și necesare în companii.
Desigur că nu vă fi ușor, mai ales că numeroase organizații și specialiști – cum ar fi cei de la Harvard – considera că anul 2023 va fi similar cu anul 2022, care a fost ”haotic și dezamăgitor”.
Proiecțiile FMI pentru 2023 indica o creștere economică redusă la nivel de mapamond, impactată negative, în principal, de trei elemente: inflație ridicată și politici restrictive ale băncilor centrale; războiul din Ucraina; continuarea efectelor pandemiei Covid-19, mai ales în China.
Conștientizarea de către manageri și specialiști în management a problemelor semnalate, urmată de decizii și acțiuni realiste și constructive, reprezintă abordarea recomandată pentru ca performanțele economico-sociale in 2023 să fie mai bune, comparativ cu cele din 2022.

January

Provocari multiple pentru managementul tuturor entitatilor
Multiple challenges to the management of all entities

Anul 2022, recent încheiat, a fost potrivit specialiștilor de la Harvard Business Review, ”haotic și dezamăgitor”.
Preocuprea esențială actuală nu este însă, cum fost anul 2022, ci cum va fi 2023. Fără îndoială că, pentru a răspunde la această întrebare, se poate apela la mai multe abordări.
În continuare, vom căuta să descifrăm evoluțiile acestui an din perspectiva managementului organizațiilor, punctând care sunt în opinia noastră cele mai intense și probabile provocări de luat în considerare.

Aceste provocări, având în vedere ”timing-ul” declanșării și sorgintea lor, pot fi grupate în două categorii:

A. Provocări majore perene, conturate în ultimele decenii, care se mențin, desi își modifică parțial conținutul și modul de manifestare. Între acestea menționăm:

  • trecerea la economia bazată pe cunostințe, la”smart economy”;
  • digitarea, digitalizarea și transformările digitale;
  • internaționalizarea activităților;
  • schimbările climatice;
  • trecerea la economia verde.

B. Provocări majore recente, conturate în ultimii ani, generate de evoluții contextuale imprevizibile – în principal criza Covid-19 si războiul din Ucraina. Între acestea menționăm:

  • disfuncționalități și convulsii în funcționarea eonomiei la nivel mondial, regional, național și local;
  • destructurarea a numeroase lanțuri de apovizionare;
  • criza energetică și cresterea prețurilor la energie;
  • inflația ridicată;
  • protecția și comportamentul schimbat al resurselor umane;
  • relansarea economico-socială sustenabilă, după criza Covid.

Aceste provocări, deosebit de intense, complexe și dinamice, care se întrepătrund și-și potențează consecințele, au determinat pe numerosi specialiști să afirme că s-a declanșat ”epoca crizelor continue” (ecologică, economică, socială, a inegalităților, medicală s.a.)

În aceasta situație, managementul tuturor entităților este necesar să aibă în vedere trei priorități:

a) să preintâmpine, în măsura în care este posibil, amenințările și dificultățile asociate provocărilor, mai ales a celor recente, conjuncturale;

b) să diminueze intensitatea consecințelor negative asociate provocărilor perene și recente;

c) să valorifice oportunitățile noi, care sunt întotdeauna prezente în cadrul oricărei provocări societale și crize.

Operaționalizarea acestor priorități este conditionată de remodelarea managementului entităților, care este deja declanșată în nu puține organizații. Enumerăm selectiv câteva dintre mutațiile implicate:

  • realizarea de noi tipuri de evaluări manageriale – endogene, exogene si cuprinzătoare contextual – la nivel de mondo, macro, mezzo si micro sisteme;
  • conturarea și utilizarea de strategii și abordări strategice mai inovative, flexible și constructive (strategia agilă, planificarea contingency, leadership-ul adaptiv, comunicarea hibridă, pivotarea intreprenorială, etc.);
  • focalizarea managementului entităților pe cultivarea stakeholderilor interni și externi relevanți, într-o abordare win-win;
  • proliferarea și dezvoltarea managementului umanistic, care tinde să fie mai aproape de oameni, dar fără a-i sufoca, mai rapid în decizii și acțiuni, fără a fi însă frenetic, mai focalizat pe eficacitatea obiectivelor și sarcinilor, fără însă a sacrifica dimensiunea relațională.

Fără îndoială, anul 2023 va fi un an complex, dificil și provocator la nivel individual, organizațional și societal, managementul având un impact decisiv în derularea activităților și obținerea de performanțe.