Social Networks

Facebook Linkedin

Management reflections – 2025

Octomber

MULȚUMIRI ȘI PERFORMANȚE DE TOP ÎN CONTINUARE
THANKS AND FUTURE TOP PERFORMANCES

La sfârșitul lunii octombrie va avea loc adunarea generală SAMRO, la care, conform statutului, se vor alege organismele de conducere ale societății pentru următorul ciclu de patru ani.
După cinci mandate ca președinte, de-a lungul unei perioade de doisprezece ani, am decis să nu îmi mai depun candidatura pentru perioada următoare. Am decis aceasta pentru că orice organizație are nevoie ca periodic – și nu la intervale foarte mari – să-și reînnoiască managementul. Întotdeauna – sau aproape întotdeauna – o nouă echipă managerială determină schimbări în cadrul organizației, vine cu idei noi și cu un ”aer proaspăt”, ceea ce este benefic pentru entitate.
Am ferma convingere că noua echipă managerială avându-l ca lider pe colegul nostru, prof. univ. dr. Ion Popa (este singurul candidat care a depus strategia și celelalte documente pentru președinția SAMRO) va genera un val de transformări inovative, care vor fi benefice  nu numai pentru comunitatea SAMRO, nu numai pentru învățământul universitar de management din România, dar și pentru știința și practica managementului din România în general.
La încheierea acestui destul de lung ciclu la conducerea SAMRO vreau să mulțumesc în mod deosebit colegilor din structurile de conducere de la nivel național și de filiale, cu care am colaborat intens și performant: prof. univ. dr. ing. Constantin Oprean și prof. univ. dr. Ion Popa, vicepreședinți, prof. univ. dr. Dănuț Dumitrașcu, secretar general al asociației, profesorilor universitari doctori, Cosmin Dobrin, Liviu Ilieș, Teodora Roman și Nicolae Bibu, președinți de filiale. 

Mulțumiri speciale adresez doamnei prof. univ. dr. și cercetător principal, Rodica M. Cândea care, cu entuziasm, eforturi deosebite și competență a realizat newsletter-ul lunar SAMRO – la a cărui ”renaștere” anul trecut a avut o contribuție esențială – care a ajuns la numărul 198.

În al treilea, dar nu în ultimul rând, le mulțumesc colegilor din comunitatea SAMRO care au inițiat și participat la numeroasele evenimente și lucrări de cercetare științifică din cadrul organizației. Fără contribuția lor nu ar fi fost posibil ca în perioada 2018-2025 să avem atâtea realizări științifice și educaționale în managementul din România, pe care le enumăr sintetic în continuare:

  1. Rapoarte de cercetare științifică publicate anual – Starea de sănătate a managementului din România – 13
  2. Dicționare de management -21
  3. Volumele ”The Best Romanian Management Studies” publicate în străinătate – 6
  4. Volumele ”Abordări și studii de caz relevante privind managementul din România” – 4
  5. Participare la realizarea modelului economic pentru dezvoltarea României-Orizont 2040
  6. Volumele conferințelor internaționale organizate de SAMRO – 11
  7. Anuarul științific al lucrărilor de management din România – 2 ediții
  8. Newsletter-ul lunar – 144 de numere
  9. Site-urile SAMRO în limba română și în limba engleză
  10. Conferințe științifice internaționale și naționale – 2 organizate nemijlocit de SAMRO și 77 sub egida SAMRO
  11. Lansări de carte organizate de SAMRO – 23
  12. Reviste de specialitate publicate sub egida SAMRO – 6
  13. Comunicate de presă SAMRO – 36
  14. Premieri de lucrări ale membrilor SAMRO -9
  15. Strategii SAMRO – 5
  16. Planuri de activitate SAMRO – 21, 14 anuale și 7 pe anumite domenii
  17. Reuniuni ale organismelor manageriale participative SAMRO la nivel național – 51, din care 21 adunări generale ale membrilor și 30 consilii directoare.
  18. Situație financiară stabilă.

Urez noii echipe de management SAMRO, care va fi aleasă la adunarea generală din 30 octombrie 2025, performanțe de top în remodelarea managementului economic din România – cerută de principalele transformări societale actuale, trecerea la economia bazată pe cunoștințe, digitalizare și stakeholderi – însoțite de amplifcarea prestigiului și impactului SAMRO la nivel național și internațional.

September

Comunicarea - cheie a managementului performant

Subiectul acestui editorial ne-a fost ”inspirat” de două constatări recente în situații complet diferite.

Am făcut două excursii în străinătate în această vara. Una cu o durată de două săptămâni, într-un teritoriu îndepărtat, cu un traseu foarte variat și complex. A doua, cu o durată înjumătățită, într-o țară mult mai apropiata de România, cu un traseu interesant, dar mult mai puțin solicitant. Prima excursie, în ciuda caracteristicilor menționate, a decurs foarte bine, generând multe clipe plăcute și safisfacții cvasitotalității participanților. A doua, deși în ansamblu reușită, a avut mai multe situații delicate, care au influențat negativ participanții, deși puteau lesne fi evitate.
Diferența dintre modul de derulare a celor două excursii a fost determinată decisiv de prestația ghizilor. În prima, a fost un ghid care știe să comunice și o făcea în permanență, interesant și fără să obosească participanții. În a doua, deși ghidul avea experiență îndelungată și dispunea de informații bogate, nu a știut cum să comunice, ce să comunice și când să comunice. Urmarea, au apărut câteva situații tensionate, care au diminuat plăcerile și satisfacțiile participanților.

A doua situație care ”m-a inspirat” pentru acest editorial a reprezentat-o ceea ce se întâmplă în România în perioada actuală, în plan societal, cum se prezintă și recepționează reformele inițiate de liderii politici. În mod evident, acestea nu pot fi populare întrucât ele au drept componente esențiale – reducerea de cheltuieli ale statului către angajați și entitățile publice și creșterea veniturilor statului prin ”preluări” de sume de la contribuabilii individuali și organizaționali, direct și indirect. Tot atât de evident este însă că acestea sunt imperios necesare, de neevitat pentru a preveni intrarea țării în faliment și a o readuce pe linia de plutire.
Constatăm cu toții reacțiile ample și intense de contestare a măsurilor adoptate din partea tuturor categoriilor de persoane și de entități afectate, chiar și atunci când efectele neplăcute asupra lor sunt modice, fiind suportabile fără dificultăți și eforturi majore.

În opinia noastră, situațiile prezentate demonstrează cât de necesară, importantă și influentă este comunicarea în management. Derularea excursiilor demonstrează că, chiar dacă situația este complexă și solicitantă, printr-o bună comunicare poate fi bine manageriată, generând efecte pozitive la persoanele implicate, și viceversa. Situația politico-economică actuală din România, desigur, cu o complexitate și urmări mult mai solicitante și neplăcute, generează un climat extrem de tensionat și cu consecințe imprevizibile, facilitate de comunicarea incompletă și defectuoasă cu societatea din România și cu componentele sale.
Considerăm că dacă s-ar prezenta foarte răspicat, într-un limbaj accesibil ce se va întâmpla dacă nu se reduc cheltuielile, atât la nivel național, cât și separat pentru fiecare categorie afectată, atunci aceste măsuri ar fi altfel percepute și receptate. La fel se pune și problema cu măsurile de fiscalitate luate și care vor mai fi adoptate în viitor.

Cele prezentate în acest editorial pledează pentru acordarea unei atenții sporite comunicării în cadrul managementului la toate nivelurile societății. În managementul tuturor entităților, începând cu familia, școala, întreprinderea și până la nivelul statului sau al Uniunii Europene, cel mai frecvent proces îl reprezintă comunicarea. Cea mai bună strategie, cele mai raționale decizii și cele mai necesare reforme nu se vor implementa eficace, nu vor genera așteptări, motivații, satisfacții și în final performanțe, dacă nu vor fi precedate, însoțite și finalizate printr-o comunicare profesionistă. Comunicarea profesionistă implică mesaje clare, transmise printr-un limbaj ușor accesibil adresanților, cu argumente realiste și convingătoare. O comunicare adecvată este condiționată de prezentarea realistă a elementelor implicate, situând în prim plan necesitatea și efectele pe care le generează pe termen scurt, mediu și lung.
Sunt convins că noi, membrii comunității SAMRO, specialiști în management, putem să facem mult mai mult în ceea ce privește utilizarea comunicării pentru a amplifica funcționalitatea și performanțele managementului, indiferent de domeniile sau entitățile implicate.

Recenzia contribuțiilor la dezbaterea cu tema “Ce este necesar, posibil și oportun să facem în domeniul managementului?”

A. Preambul – Invitația la dezbatere a fost lansată în Newsletter SAMRO #189 (ianuarie 2025)

Omenirea, entitățile, sistemele se confruntă în prezent cu amenințări, oportunități și provocări fără precedent.
În opinia noastră, patru sunt cauzele majore care generează o asemenea situație:

  • trecerea rapidă  de la societatea și economia capitalistă la societatea și economia bazate pe cunoștințe și digitalizare, radical deosebite față de precedentele și care, în mod firesc, implică abordări noi, originale, radical schimbate;
  • știința și practica politică, economică, socială, educațională, etc. nu reușesc să se desprindă decât în mică măsură de viziunea capitalistă, de viziunea trecutului, și ca atare nu sunt capabile să ia în considerare realitățile actuale și, pe cale de consecință, nici să conceapă abordări și soluții noi, performante și sustenabile;
  • managementul, care are rolul decisiv în crearea, funcționarea, dezvoltarea și performențele tuturor entităților la nivel macro, mezzo, micro și internațional, nu s-a remodelat, nu s-a focalizat pe noile caracteristici ale entităților și contextelor acestora determinate într-o măsură crescândă și accelerată de ascensiunea cunoștințelor și de transformările digitale, de resurse umane cu noi caracteristici, aspirații și comportamente;
  • leadershipul politic, care are rolul decisiv în reglementarea, dezvoltarea și performanțele entităților la nivel național și internațional, este în mare suferință, dovadă ceea ce se derulează în SUA, Rusia, Germania, Israel, UE, ONU, NATO, etc.; există, datorită unei selecții negative favorizată de sisteme democratice învechite, fondate pe cantitate și nu pe calitate, pe trecut și nu pe viitor, o criză acută de lideri politici performanți în toate țările și la toate eșaloanele societății.

În acest context, complex, fluid, provocator și amenințător, dar cu mari perspective, oportunități și provocări societale majore, se ridică în mod firesc întrebarea: ce trebuie să facem în general și, desigur, în domeniul managementului?
Stimați colegi SAMRO, vă invit să dezbatem împreună ce ar trebui, ar fi posibil și ar fi oportun să întreprindem în domeniul managementului, inclusiv în planul educației și trainingului managerial.

B. Participarea la dezbatere

Cu satisfacție punctăm faptul că participarea la dezbatere a fost intensă, cu 12 intervenții consistente și creative a 11 colegi din comunitatea SAMRO, din toate cele 5 filiale ale societății noastre.Menționăm colegii care au avut intervenții în ordinea cronologică a acestora:

  • prof.univ.dr.Nicolae Bibu, Universitatea de Vest Timișoara;
  • prof.univ.dr. Nicoleta Cristache, Univesitatea Dunărea de Jos;
  • prof.univ.dr.Marian Năstase, Academia de Studii Economice, București;
  • cercetător Andrei Târnoveanu, Academia de Studii Economice, București;
  • prof.univ.dr.ing.emerit Constantin Oprean, Universitatea Lucian Blaga Sibiu;
  • prof.univ.dr. Amalia Venera Todoruț, Universitatea Constantin Brâncuși, Tg.Jiu;
  • conf.univ.dr.Radu Florin Ogarcă, Universitatea din Craiova;
  • prof.univ.dr.Cezar Petre Simion, Academia de Studii Economice, București;
  • prof.univ.dr. Claudiu Cicea, Academia de Studii Economice, București;
  • prof.univ.dr.Andrei-Ștefan Nestian, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iași;
  • prof.univ.dr.Adriana Prodan, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iași.

C. Principalele subiecte abordate, propuneri și concluzii formulate în intervențiile participanților

Fără a avea pretenția unei abordări exhaustive, punctăm în continuare selectiv și concis elementele din intervențiile participanților care considerăm că prezintă interes major pentru modernizarea și remodelarea managementului autohton, a cercetării și învățământului de management universitar.

1. Prof.univ.dr.Nicolae Bibu – Inteligența artificială și munca în organizații

  • Modele de IA
  • Scenarii pozitive și negative privind evoluția și impactul IA
  • Inteligența augmentată – conținut, limite și consecințe în management
  • Necesitatea unei viziuni performante privind IA

2. Prof.univ.dr.Nicoleta Cristache-Provocările anului 2025…de la necesitate la oportunitate într-o lume globală

  • Provocări actuale, cu accent pe cele geopolitice
  • Impactul major al IA generativă în învățământ
  • Influența utilizării tehnologiilor disruptive în companii.

3. Prof.univ.dr.Marian Năstase și cercetător, Andrei Târnoveanu – Perspective privind provocările și potențialele soluții în domeniul managementului, inclusiv în planul educației și trainingului managerial și intreprenorial.

  • Factori dinamici (6) care generează provocări manageriale și intreprenoriale
  • Set de soluții pentru management, inclusiv pentru educația și trainingul managerial pentru a face față acestor provocări, structurate pe termen scurt, mediu și lung.
  • Accent pe formarea de lideri capabili să facă față intenselor schimbări actuale.

4. Prof.univ.dr.ing. emerit Constantin Oprean – Managementul în industria alimentară, factor determinant pentru sănătatea resursei umane și managerul umanist și digital

  • Corelarea abordărilor manageriale teoretice cu practica managerială
  • Importanța și necesitatea sistemului de management pentru siguranța alimentară, pentru sănătatea resurselor umane
  • Colonialismul, coloniile digitale și managementul
  • Managerul digital și limitările sale
  • Viitorul este al managerului umanist și digital

5. Prof.univ.dr.Amalia Venera Todoruț – Educație pentru o lume în schimbare

  • Progresele tehnologice foarte rapide, provocările și impacturile asupra vieții
  • Remodelarea proceselor educaționale, formale, non-formale și informale
  • IA în forța de muncă, în piața muncii și în educație
  • Mediul educațional inclusiv
  • Învățământ bazat pe cei 4 C
  • Necesitatea unei abordări strategice, inovative și viabile.

6. Conf.univ.dr.Radu Florin Ogarcă – Reconstituirea încrederii în știință – premisă pentru integrarea IA în educația universitară românească

  • Prezentarea mai multor informații relevante privind IA în România și strategia 2024-2027 privind abordarea IA
  • Palierele (2) utilizării IA în educație
  • Necesitatea reconstruirii încrederii în știință și tehnologie

7. Prof.univ.dr.Cezar Petre Simion – Tendințe în managementul proiectelor

  • Principalele tendințe emergente (7) în managementul proiectelor, cu accent pe impactul IA.
  • Utilizarea abordării hibride în managementul proiectelor.

8. Prof.univ.dr.Claudiu Cicea – IA și procesul managerial în cadrul companiilor

  • Paliere (6) ale utilizării IA în procesele manageriale din companii
  • Limite (3) în folosirea IA în management
  • Permanența utilizării IA în management și creșterea potențialului uman.

9. Prof.univ.dr.Andrei Ștefan Nestian – Utilizarea IA de către cadre didactice și cercetători, de la ”tabu” la augmentare

  • Reacții pozitive față de IA pornind de la cele 4 avantaje ale sale
  • Reacții negative față de IA referitoare la 3 aspecte
  • 7 întrebări și dileme de natură etică privind utilizarea IA în lumea academică.
  • Utilizarea IA va crea forța de muncă augmentată
  • Necesitatea reformării cadrelor universitare

10. Prof.univ.dr.Adriana Prodan – Managementul adaptiv în fluxul valoric al noilor generații

  • Conceptul de management adaptiv și învățarea în buclă triplă
  • Necesitatea reinventării procesului de învățare
  • Focalizarea managementului pe munca semnificativă
  • Necesitatea de leadership agil
  • 5 modalități de acțiune recomandate pentru SAMRO pentru a contribui la remodelarea educației manageriale

11. Conf.univ.dr.Radu Florin Ogarcă – AI carte, AI parte și în viitor

  • Principalii actori din învățământul universitar
  • Direcții principale de acțiune care să asigure suportul utilizării IA în învățământ, la care se indică mai multe politici
  • Alfabetizarea în domeniul IA a actorilor implicați în utilizarea sa
  • Construirea/reconstruirea încrederii în IA
  • Colaborarea cu stakeholderii educației universitare
  • Combaterea rezistenței la schimbare.

D. Remarci conclusive

• În cvasitotalitatea intervențiilor abordarea a ceea ce este necesar, oportun și posibil de făcut în management a fost focalizată pe implicațiile IA, ceea ce reprezintă atât un atu, cât și o limită. Reprezintă un atu întrucât IA constituie abordarea inovativă cea mai vizibilă, complexă și spectaculoasă, care a început să afecteze major managementul entităților. Reprezintă în același timp o limită întrucât mutația fundamentală care se produce este trecerea la societatea și economia bazate pe cunoștințe și digitalizare, care nu poate și nu trebuie redusă la IA

  • Majoritatea intervențiilor au avut în vedere managementul și nu componente ale acestuia
  • Au fost identificate numeroase provocări, dificultăți și oportunități manageriale de avut în vedere
  • Toate intervențiile au pledat explicit și/sau implicit pentru efectuarea de schimbări majore în management
  • S-au formulat mai multe variante de realizare a schimbărilor în management și în procesele educaționale în management
  • S-au avansat propuneri radicale referitoare la reinventarea învățării sau la remodelarea proceselor manageriale din companii
  • În mod direct și indirect s-a argumentat necesitatea unei noi viziuni sistemice asupra managementului, a unui leadership agil, a practicării unui management inovativ, a abordării bazată pe colaborarea cu stakeholderii implicați în învățământul universitar.

Prof.univ.dr.Adriana Prodan a formulat și 5 modalități de acțiune pe care să-si axeze SAMRO acțiunile, pe care le prezentăm mai jos.

Ce este necesar, oportun și putem face dinfocalizată pe educație academică în management?

  • Să oferim un cadru consistent de comunicare către societate a noilor perspective științifice cu privire la fenomenele economice și manageriale;
  • Să avem o poziționare profesionistă în dezbaterile publice cu privire la adoptarea unor politici care privesc educația în management, la nivel formal și informal; 
  • Să furnizăm mai multe repere societății pentru a preveni instaurarea pseudo-științei în domeniile legate de management și economie;
  • Să susținem transferul cunoștințelor valoroase către marele public utilizând strategii de comunicare adaptate noilor generații: experiențe, jocuri, integrare în proiecte diverse antreprenoriale.
  • Să colaborăm cu alte entități profesionale pentru a dezvolta o rețea de suport constant în promovarea managementului adaptat la valorile unei dezvoltări durabile ale comunității.

MULȚUMIRI COLEGILOR PENTRU CONTRIBUȚIILE CONSISTENTE ÎN CADRUL DEZBATERII ȘI INVITĂM COLEGII DIN SAMRO SĂ LE VALORIFICE ÎN ACTIVITATEA DIDACTICĂ, ȘTIINȚIFICĂ ȘI DE CONSULTANȚĂ.

August

Muncă semnificativă
Meaningful work

Cercetări recente din țările dezvoltate au demonstrat că munca semnificativă este cea mai importantă pentru oameni, mai importantă decât orice alt aspect al muncii, decât salariul și recompensele, oportunitățile de promovare sau condițiile de muncă. Desigur, fundamentul acestei cercetări îl reprezintă existența unor condiții decente de muncă, salarizare sau manageriere.
Tot cercetări recente au relevat că o mare parte a oamenilor nu au parte de o muncă semnificativă. Spre exemplu, o investigație din SUA a indicat că acest procent este de peste 50% la nivelul salariaților din companii.
Aceste elemente ne-au determinat să ne focalizăm editorialul asupra muncii semnificative, subiect a cărui abordare a demarat acum trei decenii. 
Asupra muncii semnificative există multiple și variate puncte de vedere. In esenta, munca semnificativă este acea muncă pe care o persoană o percepe ca fiind utilă și merită să fie efectuată ca atare, ca avand un scop valid, care se armonizează cu valorile și obiectivele proprii și care contribuie la starea de împlinire și importanță personală și organizațională. Munca semnificativă oferă un sens vieții, generează emoții pozitive, decizii, acțiuni și comportamente constructive. Persoanele care realizează o muncă semnificativă sunt mai implicate, dedicate și satisfăcute.

Realizarea muncii semnificative depinde de două părți: de managementul și managerii implicați și de fiecare individ. Managerii favorizează sau defavorizează munca semnificativă a salariaților prin toate deciziile, acțiunile și comportamentele lor. Esențiale sunt realizarea unor descrieri de posturi adecvate în colaborare cu fiecare salariat, dezvoltarea unei culturi organizaționale colaborative, inovative și motivaționale, manifestarea unei gândiri flexibile, etc. La rândul său fiecare individ este necesar să opteze pentru o muncă care-i place și pentru care are calitățile și competențele necesare și să se implice acțional și emoțional în efectuarea sarcinilor asumate.

Munca semnificativă prezintă multiple beneficii pentru fiecare persoană:

Concomitent, munca semnificativă generează beneficii și pentru organizație:

Aceste beneficii se amplifică atunci când oamenii percep impactul muncii semnificative, au mai multă autonomie și control, li se oferă oportunități pentru creștere și dezvoltare și se încurajează conexiunile sociale. În ultimii ani s-au conturat abordări metodologice de natură să contribuie la proliferarea și intensificarea muncii semnificative, cum ar fi grila de evaluare ce are în vedere cele trei dimensiuni ale acestei categorii de muncă, sau ghidul practic pentru implementarea muncii semnificative în companii.

Am adus în atenția colegilor din cadrul comunității SAMRO subiectul muncii semnificative întrucât, așa cum spunea un cunoscut specialist în domeniu, Rebecca Fraser-Thill, munca semnificativă este o necesitate pentru fiecare dintre noi și nu să avem ceva ”drăguț”.

July

Pericolul paraziților instituționali
The danger of institutional parasites

Paraziții instituționali reprezintă un subiect recent abordat în literatura consacrată managementului, care prin conținut și consecințe este de mare actualitate și importanță.
În esență, paraziții instituționali sunt reprezentați de grupuri de ”actori ilegitimi” care subminează organizația de a cărei activitate depind. Această subminare se produce pe termen lung, pe termen scurt persoanele respective acționând pentru ca instituția să obțină performanțe. Paraziții instituționali pot fi externi și interni organizației, cei mai frecvent identificați sunt paraziții instituționali externi.
Din această categorie fac parte consilierii fiscali și auditorii, care printr-o abordare foarte agresivă amplifică veniturile nete imediate ale organizației (și ale lor), dar cu efecte negative de reputație și penalități pe termen mediu și lung pentru organizația respectivă. 

Din categoria paraziților instituționali interni fac parte specialiștii și managerii care prin decizii și acțiuni ”profitabile” pe termen scurt generează efecte economice și sociale negative pe termen lung. Un exemplu, frecvent întâlnit îl reprezintă specialiștii și managerii din producție, care ”economisesc resurse” prin diminuarea activităților de mentenanță, revizii, reparații, investiții, etc. din perioada curentă, care însă vor genera probleme de funcționalitate majore și cheltuieli mult mai mari în perioada următoare. Frecvent, paraziții instituționali se ascund în umbra inițiativelor de perfecționare și de creștere a profiturilor organizațiilor.
Caracteristica comună a paraziților instituționali interni și externi este comportamentul deviant de la obiectivele, regulile, normele, etc. definitorii pentru organizația respectivă. Aceasta se manifestă mai ales atunci când structurile și leadership-ul organizației crează o oportunitate pentru manifestarea de decizii/acțiuni/comportamente deviante.

Paraziții instituționali se manifestă pe două planuri:

a) al funcționalității organizației, atunci când intervin în activitățile organizației, în procesele din cadrul acesteia;

b) al devierii de la standardele și regulile organizației.

Pentru contracararea paraziților instituționali, specialiștii recomandă trei modalități: 

Desigur, conștientizarea și abordarea paraziților instituționali este într-o fază incipientă, urmând ca viitoarele cercetări să aprofundeze atât teoretic, cât și pragmatic acest fenomen, care ”din umbră” impactează negativ sustenabilitatea și performanțele a numeroase organizații.

June

CELE MAI INOVATIVE COMPANII ÎN 2024
THE MOST INNOVATIVE COMPANIES OF THE 2024

Pentru anul 2024 s-au stabilit, de către prestigioase organizații, mai multe clasamente ale celor mai inovative companii din lume, care diferă între ele, adesea semnificativ.
În continuare, ne referim în special la clasamentul realizat de Research Development World pe baza a șapte criterii. Primele douăzeci și cinci de companii
sunt:
1. NVIDIA Corporation
2. Meta Platforms
3. Salesforce
4. Alphabet Inc.
5. Apple Inc.
6. Microsoft
7. Tencent Holdings
8. Adobe Inc.
9. Samsung Electronics
10. Astra Zeneca PLC
11. Cisco Systems
12. AbbVie Inc.
13. Taiwan Semiconductor Manufacturing (TSMC)
14. Novo Nordisk A/S
15. Broadcom
16. Qualcomm
17. Oracle Corporation
18. Advanced Micro Devices (AMD)
19. Abbott Laboratories
20. SAP SE
21. IBM Corporation
22. Bristol-Myers Squibb
23. Baidu
24. GSK plc
25. Merck & Co. Inc.

NVIDIA este un producător inovativ de AI, care a avut venituri în 2024 de 60,9 miliarde dolari, în creștere cu 126% față de 2023, depășind Microsoft și Apple. Potrivit analizelor cele mai pregnante caracteristici manageriale ale companiilor inovative sunt:

  • folosirea unei game largi de instrumente strategice pentru a fortifica practicile și platformele lor inovationale;
  • abordarea ”agresivă” a utilizării tehnologiilor și proceselor inovative;
  • focalizarea pe angajarea de lideri și specialiști care au demonstrat abilitățiridicate de a inova;
  • orchestrarea sau participarea în ecosisteme, colaborarea pentru inovare cu parteneri externi, chiar și cu concurenți;
  • axarea pe inovarea digitală, acordând prioritate produselor digitale, echipelor agile și aprofundării cunoașterii clienților și piețelor;
  • acordarea unei atenții majore valorificării potențialului AI;
  • evaluarea ”regulată” a performanțelor unităților și ”vehiculelor” inovaționale și reorientarea resurselor către centrele cu succese;
  • înțelegerea faptului că guvernanța și managementul eficace al portofoliului companiei, în special în ceea ce privește transparența datelor, reprezintă un factor cheie în fortificarea impactului managementului companiei.

Cunoașterea elementelor prezentate este utilă profesorilor, consultanților și managerilor care vor să promoveze și să practice un management inovativ, performant, capabil să valorifice oportunitățile oferite de economia bazată pe cunoștințe și digitalizare.

May

Impactul decisiv al proceselor decizionale în toate sferele societății
Decisive impact of the decisional processes in all human activities

În toate sferele activității umane deciziile au impact decisiv asupra scopurilor avute în vedere, resurselor utilizate, activităților desfășurate, rezultatelor și performanțelor obținute. La nivelul entităților – indiferent că sunt micro, macro sau internaționale – se derulează două tipuri de procese decizionale:

  • Procese decizionale realizate de manageri și organisme manageriale, care sunt cele mai frecvente și influente.
  • Procese decizionale derulate cu participarea unei părți a componenților respectivelor entități, care sunt periodice, ele având cel mai adesea ca finalizare desemnarea viitorilor conducători și/sau componenți ai unor organisme manageriale (președintele țării, parlament, consilii și comitete de conducere teritoriale, ale companiilor, etc.). Această categorie de procese derulate în sferele politicii, economiei, etc., sunt reglementate prin legislație și/sau prin modalități specifice respectivelor entități. Ele reprezintă modalități esențiale de manifestare a democrației și, pe cale de consecință, a managementului participativ.

Datorită impactului decisiv pe care aceste tipuri de procese decizionale îl au asupra entităților respective și implicit, direct și indirect, asupra performanțelor economico-sociale și standardului de viață al populației, este foarte importantă continua perfecționare a acestora, ținând cont de intensele mutații științifice, tehnice, economice, sociale, educaționale, culturale, etc., care se produc. 
În prezent, în condițiile trecerii la noul tip de economie și societate bazate pe cunoștințe, digitalizare și stakeholderi, aceste mutații sunt mai frecvente, mai intense și mai provocatoare. Pentru ca procesele decizionale să facă față acestor transformări societale este nevoie de o continuă remodelare a lor, o regândire a acestora. Necesitatea reinventării managementului, pentru care pledează tot mai mulți specialiști reputați în management (Hamel, Freeman, Joly, Teece, Schwartz, etc.) trebuie să aibă în vedere cu prioritate procesele decizionale.
Dificultățile majore cu care au fost confruntate cvasitotalitatea entităților politice, economice, educaționale, sanitare, administrative etc. în ultimii ani, în contextul pandemiei, crizelor economice și conflictelor militare și perioadele îndelungate pentru depășirea lor, pledează pentru reinventarea proceselor decizionale. Rezultatele alegerilor recente din numeroase țări, în frunte cu SUA, pledează în același sens.
În acest context este oportun și necesar ca specialiștii în management să evalueze modul de concepere și derulare a proceselor decizionale, mai ales a celor strategice din principalele entități umane, și pe baza unor analize aprofundate a avantajelor și limitelor acestora să proiecteze remodelări decizionale, care să fie capabile să anticipeze schimbările care se produc în toate domeniile și să genereze soluții realiste și performante, corespunzatoare necesităților și așteptărilor populației.

April

Repere esențiale pentru deciziile strategice
Essential benchmarks for strategic decisions

Subiectul pentru acest editorial mi-a fost inspirat (dictat) de ceea ce se derulează în SUA, în UE, în România și în general la nivel mondial, în special în ultimii ani

Luarea deciziilor strategice reprezintă unul dintre cele mai importante procese în managementul oricărei entități – om, companie, comunitate, țară, sau organizație internațională. Deciziile strategice impactează decisiv și perioade îndelungate entitățile respective și, adesea, și alte entități.
Din nefericire, în mod frecvent, deciziile strategice se iau la întâmplare, în mod arbitrar, fără conștientizarea consecințelor asupra entităților implicate și asupra contextului acestora. Pornind de la această realitate considerăm util să punctăm și să reamintim câteva repere esențiale, absolut necesar de luat în considerare în orice proces decizional strategic.
Punctul de plecare trebuie să-l reprezinte întotdeauna stabilirea riguroasă a obiectivelor de realizat. Acestea trebuie să corespundă intereselor fundamentale ale entității implicate, să fie realiste, reflectând constructiv situația entității și a contextului acesteia, ceea ce reprezintă premise indispensabile pentru realizarea lor, pentru generarea efectelor pozitive așteptate.
În determinarea modalităților de realizare și a resurselor necesare, pașii următori trebuie să asigure succesiv că acestea sunt:

Se recomandă să se aibă în vedere trei orizonturi temporale – scurt, mediu și lung – din pespectivă proprie și din perspectivă contextuală. Dacă aceste condiții obligatorii sunt reunite se trece la faza următoare de stabilire a programului de implementare, ce trebuie să conțină principalele elemente acționale ce condiționează realizarea “de facto” a deciziei. O astfel de abordare a procesului decizional strategic la nivelul entităților economico-sociale nu este posibilă fără un fundament participativ, fără asigurarea unei echipe de specialiști competenți și dedicați, care să determine riguros obiectivele, modalitățile de realizare, resursele alocate, etapizarea acțiunilor, etc.
Am considerat oportun și util să axez acest editorial asupra procesului decizional strategic întrucât în prezent și în viitor, în contextul actual, foarte complex, turbulent și dificil predictibil, sunt necesare nu puține decizii strategice care vor determina în mare măsură, viața și performanțele tuturor oamenilor și entităților, atât în România cât și pe plan internațional.

March

Tendințe majore pentru companii în 2025
The major business trends for companies in 2025

Este o practică de acum încetățenită, ca la începutul fiecărui an să se prefigureze principalele tendințe în economie și societate, la nivel global, sau al principalelor componente.
Pentru 2025 au ”proiectat” interesante tendințe mai multe organizații prestigioase cum ar fi The Economist, The Consulting Boston Group sau IESE Barcelona.
În continuare, prezentăm succint tendințele anticipate de IESE Barcelona -recent reconfirmată ca una dintre cele mai bune ”business school-uri” din Europa și la nivel mondial. Specialiștii catalani au prefigurat cinci tendințe economice majore pentru companii:

Tendințele menționate, care firește că nu trebuie absolutizate, oferă repere de luat în considerare de managerii și specialiștii în management în conceperea și implementarea priorităților și modalităților strategice din acest an, firește, având în vedere specificul companiilor și contextului în care își derulează activitățile.

February

Mangementul companiilor și marile provocări societale
Companies management and grand societal chalenges (GSCs)

Marile provocări societale reprezintă una dintre cele mai frecvent semnalate și analizate teme din literatura referitoare la probleme societale, companii și managementul entităților, utilizându-se o gama variată de abordări și perspective.
În esență, o mare provocare societală se referă la un set de probleme majore, complexe, dăunătoare și multidimensionale cu care societatea se confruntă, care impacteaza un mare număr de persoane la nivel global (planetar), a căror rezolvare cu succes necesită eforturi ample, armonizate, colaborative și abordări inovative din partea unei game variate de “actori” – publici, privați și non-profit. Marile provocări societale menționate de specialiști cu o frecvența mai ridicată și cărora li se acordă multă atenție de către numeroase organisme internaționale, naționale, sectoriale, locale și companii sunt:

Aceste mari provocări societale prezintă, potrivit majorității specialiștilor în domeniu, următoarele trăsături definitorii:

Companiile, cel mai răspândit tip de entitate economico-socială, unde își desfășoară activitatea o mare parte a populației, care in ansamblu dispun de imense resurse tangibile și intangibile și sunt afectate substanțial, direct și indirect, de către marile provocări societale, reprezintă unul dintre cei mai importanți actori implicați în soluționarea acestora. Fără participarea continuă și consistentă a companiilor, nici una dintre maile provocări societale nu poate fi rezolvată.
Concluzia principală care se degajă din elementele prezentate este încorporarea de către managementul companiilor, ca o prioritate strategică și acțională, a participării la soluționarea marilor provocări societale, firește, potrivit specificului activităților fiecăreia și a a contextului economico-social implicat. În realizarea acestei adevărate mutații manageriale – declanșată deja în zeci de mii de companii, mai ales din țările puternic dezvoltate economic – învățământul, trainingul și consultanța managerială au un rol esențial

January

Ce este necesar, posibil și oportun să facem? // What is necessary, possible and opportune to undertake?
Propunere de dezbatere pentru membrii SAMRO // Proposal for SAMRO community members debate

Omenirea, entitățile, sistemele se confruntă în prezent cu amenințări, oportunități și provocări fără precedent.
În opinia noastră, patru sunt cauzele majore care generează o asemenea situație:

În acest context, complex, fluid, provocator și amenințător, dar cu mari perspective, oportunități și provocări societale majore, se ridică în mod firesc întrebarea: ce trebuie să facem în general și, desigur, în domeniul managementului?
Stimați colegi SAMRO, vă invit să dezbatem împreună ce ar trebui, ar fi posibil și ar fi oportun să întreprindem în domeniul managementului, inclusiv în planul educației și trainingului managerial.